本报通讯员 朱晓静

　　作为肩负能源保供使命的老牌火电企业，菏泽公司深耕鲁西南数十载，既是区域能源安全的“压舱石”，也是国企改革创新的“先行者”。今年以来，面对电力市场化改革向纵深推进、能源保供与降本增效双重考验的行业变局，公司锚定高质量发展核心目标，以价值创造为主线，向精益管理要效能，创新构建七大专业中心一体化管控模式。这场打破部门壁垒、重塑协同生态的深刻变革，不仅实现了从“各自为战”到“握指成拳”的效能跃升，更以国企敢闯敢试的担当，为传统火电企业在转型突围、提质增效的征程上探索出一条可复制、可推广的实践路径。
　　五月的齐鲁大地，生机勃发、万象更新，恰如能源行业转型升级的澎湃态势。在山东菏泽公司会议室内，一场聚焦价值创造、直击经营痛点的月度分析会正紧张有序推进。大屏幕上，红、黄、绿三色管控表格清晰标注着各项任务进展：绿色彰显超前奋进的实干成效，黄色锚定稳步推进的履职担当，红色直指亟待攻坚的堵点难点——这种“开门见山、直面问题”的作风，正是公司以经营管控革新破解发展难题的生动缩影。

　　破壁：搭建协同管控“中枢枢纽”

　　今年年初职代会通报的经营数据亮起“红灯”，年度经营目标达成难度陡然加大，让菏泽公司全员倍感压力。作为扎根鲁西南、肩负区域电力保供重任的骨干火电企业，面对电力市场化改革持续深化、煤炭价格大幅波动的双重承压环境，菏泽公司经营发展一度陷入瓶颈，而内部存在的部门壁垒问题也日益凸显。
　　“协调一个跨部门问题，得逐一打电话、发邮件，反复沟通、来回周折，既耗时又费力。”这是各经营部门普遍反映的突出痛点。以往工作中，部门意见互不衔接的情况时有发生：财务部门测算认为票据支付可行，生产部门却担心影响燃煤采购款支付，市场部门又顾虑电量结构变化引发考核风险。各部门虽均有自身专业考量，但立场不一、难以达成共识，最终只能层层请示、等待领导决策，极大拉低了工作运转效率。更深层次的矛盾在于经营计划、预算编制、绩效考核各自为政、体系割裂、衔接脱节，年初制定目标、年底集中核算，往往陷入“年终算账时，经营偏差已堆积成山”的被动局面。
　　“以前的状态就像几匹马拉同一辆车，每匹马都拼尽全力、干劲十足，但步调不一、方向各异，导致车辆行进又慢又颠簸。”计划经营部负责人的比喻形象贴切。
　　破局突围，必先破除体制机制壁垒。“唯有建立一个统筹全局的‘中枢机构’，打通经营管理的‘脑袋’和‘手脚’，才能实现价值创造最大化。”菏泽公司党委下定决心、谋定而动。
　　3月份，经营管控中心正式成立，同步设立经营管理办公室统筹日常协调工作；市场、发展、人资、燃料、生产、资金、综合七大专业中心，分别由核心业务部门牵头组建，形成了覆盖经营全链条、贯通决策、执行、监督全流程的矩阵式管理架构。
　　这绝非简单的机构叠加、人员拼凑，而是一次深层次的协同机制重构——通过整合各方资源、理顺管理逻辑，将分散独立的“五指”握成攻坚破局的“拳头”，推动各部门同频共振、同向发力，朝着高质量发展目标笃定前行。

　　亮丑：清单化破解“经营堵点”

　　从部门壁垒的破除到协同机制的重构，经营管控中心的落地运行，让“直面问题、精准施策”成为企业经营管理的新风向。
　　月度经营分析会上，最直击痛点、最动真碰硬的环节，莫过于“问题清单”的集中亮相。
　　大屏之上，4月份各项滞后事项被逐一“曝光”：资金中心授信工作未按时间节点推进，预计顺延至5月份完成；市场中心中压蒸汽项目厂内调试进度滞后；1至4月份累计利润与时序进度目标存在差距……会场内，气氛严肃凝重，没有回避推诿，只有直面问题的清醒与担当。
　　“对于各类问题，我们不遮掩、不回避、不敷衍。”经营管控中心负责人态度坚定，“把问题摆上台面，就是为了精准把脉、靶向施策、彻底整改。”这绝非口头表态，而是转化为实打实的工作机制。
　　经营管控中心建立起事前谋划、事中管控、事后整改的全链条管理体系，严格执行半月报送、月度分析制度：各中心每半月报送指标完成情况，深入剖析偏差成因；每月召开经营分析会，形成专项诊断报告，对问题逐项制定整改举措、压实责任闭环，推动经营管理由“事后结果管控”向“全过程管控、跨部门协同联动”转变。
　　“中压蒸汽项目必须倒排工期、精确到天，细化到设备到货、施工工序的每一个关键节点。”“立足电力现货市场机组启停频繁的现状，制约机组降耗措施落地见效的瓶颈症结究竟在哪？”……会上，经营管控中心对每项问题逐一深挖根源、明确整改举措、压实责任主体、纳入绩效考核、划定整改时限，实行清单化管理、限期闭环销号。正是这种敢于揭短亮丑、精准剖析诊断、全程闭环整改的管理思路，让经营管控中心跳出了单纯汇总统计数据的报表职能，真正转变为推动企业经营提质、管理升级、持续向好的核心引擎。

　　答卷：七维联动跑出“加速度”

　　经营管控中心运行近两个月以来，菏泽公司逐步打通经营决策、执行监督全链条的内在壁垒，在激烈的市场竞争中跑出了提质增效、突围脱困的“加速度”。
　　经营管控中心全面推行“计划—预算—考核”一体化管理模式，以计划为牵引，将年度经营目标逐级分解到月度、落实到各专业中心、细化到具体岗位，报表上目标值、完成值、进度差一目了然；以预算为刚性约束，将生产费用细化到具体项目，管理费用严格归口至责任部门；以考核形成闭环，把指标完成情况与绩效考核直接挂钩，形成了全员有责、全员担责、全员尽责的管控格局。
　　燃料中心采样间内，机器轰鸣运转，全自动制样机精准完成煤样采集制备。“以前是有什么煤、烧什么煤，现在是生产需要什么煤，我们就精准采购什么煤。”燃料采购部门负责人介绍道。在经营管控中心的统筹调度下，燃料中心与生产中心实现无缝联动、高效协同，由生产端提出用煤需求，燃料端精准对接采购资源。1至4月份，公司累计掺烧经济煤种23.5万吨，超额完成年度煤种掺配阶段性目标，降本成效显著。
　　降本创效理念同样深度融入人力资源改革全过程。菏泽公司将9项生产辅助业务整合为1项，4项输煤业务整合归并为1项，实现了“瘦身健体、提质增效”的改革目标。同时，公司积极实施“走出去”战略，对外承揽运维服务，已实现创收1024.8万元，提前超额完成年度1000万元的创收任务。
　　在绿色转型与市场拓展方面，经营管控中心统筹调度生产、市场、发展三大中心协同联动，深挖机组调峰潜力，圆满完成4号“W”火焰机组灵活性改造，机组最低稳燃负荷率达到27.96%，深度调峰能力跻身山东公司前列。截至4月底，新能源项目立项93.75兆瓦，超出年度目标79.375兆瓦；东明9.375万千瓦分散式风电项目取得核准批复，多个光伏项目同步稳步推进。市场中心则高效抢抓市场机遇，仅用13天便完成二季度大用户直供电签约工作，锁定售电量34.1亿千瓦时、服务优质用户97户；同时与玉皇化工集团、永恒蒸汽公司达成蒸汽管道建设合作意向，推动公司由传统火电企业加速向综合能源服务商转型升级。
　　一组组亮眼数据，一项项攻坚捷报，充分印证了七大专业中心管理架构已从物理叠加迈向深度融合、实现质变裂变，成功将管理改革的“深水区”转化为企业提质增效的“效益增长极”。
　　经营管控中心用实践印证：真正的经营管控，不是简单的约束管住，而是激发内生动力、激活发展潜能。既报成绩、也亮短板，既总结成效、更坚定决心，菏泽公司正以经营管控中心为核心引擎，全员凝心聚力、协同攻坚克难，向着扭亏增盈、提质增效、高质量发展的目标全速奋进。