当改革的重锤擂响战鼓，一场以“创一流”为目标的深刻变革在销售集团陕西分公司全面展开。从组织重构到绩效革新，每个环节都凝聚着公司向一流企业进发的坚定决心。

　　重构组织根基

　　5月26日，以原西安分公司为主体，整合神木清洁能源公司与凯悦集运公司组建新机构，标志着销售集团陕西分公司改革进入由蓝图转向实践的关键阶段。
　　这不是一次简单的机构加减法，而是一场触及根本的组织重构。通过“扁平化+专业化”的变革方向，该分公司将原有三个单位的机构设置精简为9个部门、4个业务中心，不仅实现了资源的集约配置，更构建起“前—中—后台”高效协同的运行机制——前台聚焦市场敏捷响应，中台强化专业能力支撑，后台保障企业稳健运行。
　　如果说组织架构是改革的“骨架”，那么人员的优化配置与动能激发，就是为骨架注入生命力的“血肉”。分公司领导班子建立了顶层设计与基层实践的动态衔接机制，深入业务一线开展多轮次、全覆盖的深度访谈与实地调研，系统梳理业务模式、人员情况及职能职责，快速识别管理短板与潜在风险。围绕“人岗匹配、业务衔接、风险防控”三大核心议题，该分公司密集组织多层级、多轮次专题研讨，将风险防控、规范治理、廉洁从业等管理要求深度融入改革全过程。经过反复论证与路径优化，改革方案与“三定”措施最终平稳落地。整个过程中，不仅确保了“购销业务不断、运营秩序不乱”的底线要求，更推动了机构从形式整合向实质融合的深刻转变。

　　健全制度保障

　　新生的管理模式，当有新的运营规则。
　　架构明确与人员到位后，分公司第一时间启动管理提升专项行动，成立专项工作领导小组，并下设5个专项工作组，立足打造“标准化+流程化”管理体系。
　　各工作组按照“五定”原则开展工作，聚焦购销管理新形势、数质量管理难点与基础管理提升等关键领域，系统梳理全流程业务环节中存在的突出问题，精准制定解决方案。分公司以推进管理体系深度融合为目标，以业务流程为核心，集中开展制度整合与修编工作，将原3家公司的433项制度整合修编为129项，为整合后的规范运作与高效管理提供了坚实制度保障。同时，搭建“制度—流程—岗位”“三位一体”的执行保障机制，推动管理制度从“墙上文件”转变为“操作指南”，实现“流程管事、制度管人”。
　　此外，分公司及时授权赋能，构建“分层分类”决策审批新机制。结合制度体系建设，梳理印发《决策事项权责清单》《授权管理手册》，明确各级组织在业务、人事、财务、运营等方面的审批权限，厘清管理权责边界。
　　“改革路上，业务类型、管理文化、职工队伍带来的差异性，是必须跨越的障碍。真正的挑战在于如何将管理体系转化为全员行动，我们迫切需要一个能贯穿上下、激活体系、凝聚队伍的核心机制，这套机制便是绩效考核。”分公司党委书记温瑞宏介绍。
　　为此，该公司推行“三步走”策略，构建起着眼新形势、新要求的多维绩效考核体系，将管理体系与发展目标转化为全员行动，驱动“创一流”战略落地见效。

　　推进考核落地

　　全面对接上级经营业绩考核方案，将年度目标逐级分解至中心、部门与岗位，形成“分公司层面—中心层面—职工层面”三级绩效考核联动体系，确保“千斤重担人人挑、人人头上有指标”。
　　实行分类考核，精准匹配业务属性。针对各所属中心与职能部门的不同特点，差异化设计考核指标：业务中心侧重业务提升、价值创造、协同创效；职能部门则以基础管理、合规管理、流程效率与风险控制为核心。通过个性化的指标设置，推动业务中心与职能部门同向发力、协同共进。
　　坚持合规先行，强化基础管理过程考核。以合规考核倒逼制度落地生根，筑牢经营发展的风险屏障，建立9大类、62个具体细化的考核指标，持续提升基础管理水平。聚焦业务合规，建立煤炭购销业务全流程清单标准化考核机制，涵盖12项具体考核指标，全面提升购销业务管理效能与合规水平，为“创一流”奠定坚实基础。
　　新考核体系的推行，难免伴随着阵痛与质疑。而制度的刚性约束，是保证改革不走样、不回流的关键。考核领导小组既展现了坚定的决心，又注重充分沟通与赋能，通过双向的答疑解惑，最终与职工达成考核共识。
　　回首这场从“破茧”“立新”到“激活”的改革征程，陕西分公司已实现脱胎换骨的转变。如今，企业肌体中奔涌的新生力量，正强劲汇入公司“创一流”的战略宏图，为高质量发展注入不竭动力。