本报通讯员 杨 磊

　　商品煤产销连续8年创历史同期新高；提前5天完成年度煤炭产销任务；提前3天完成年度发电量任务；“一利五率”稳居国家能源集团第一梯队……
　　如何做到“1+1>2”？答案正蕴藏在国神公司深耕煤电联营、深化一体化改革的实际行动中。
　  善于用势
　　靠改革实现“1+1>2”，绝非坦途。
　　国神公司作为国内最早深耕煤电一体化运营的专业化公司之一，煤电一体是其看家本领和独特优势。
　　察势则明，用势则强。资源优势并不等同于核心竞争力，而核心竞争力很大程度上来源于自身优势的释放。改革正是助推器。
　　该公司先后作出一体化改革系列部署，通过统筹谋划，设立煤电一体化公司，对煤矿、电厂实行专业化管理。但煤矿和电厂作为“两翼”长期独立运营、核算，虽有交集却无深度交融，存在协同不足的现象。
　　改革在不断解决问题中深化。煤电一体化，做实公司、做强厂矿、做优产业成为国神公司新阶段深化改革的破题关键。
　　2024年1月，国神公司新一届领导班子下发《煤电一体化改革提升工作指导意见》，在保持煤电公司分工不分层的基础上，明确煤电公司、厂、矿功能定位和组织机构设置，煤电一体化改革步入全面深化阶段。
　　同年10月，下发《进一步深化和完善煤电一体化改革提升工作指导意见》，梳理优化再造清晰的煤电一体化公司职能定位、职责界面、制度和流程，以更高站位、更大力度把改革向纵深推进。
　　“公司一体化改革路径清晰，煤电公司、煤矿、电厂机构职能重新明确划分，各单位具体怎样管、管到何种程度、管的过程中暴露出哪些问题，我们的改革都是奔着问题去、盯着问题改。”国神公司企法部主任常辉直言，第二个《指导意见》是对前一个的细化优化完善，直面问题、靶向发力，充分调动煤电公司、厂、矿的主观能动性，最大程度释放一体化优势。
 　 破堵起势
　　工程、服务类项目结算审批需要多久？在国神宝清煤电化公司，答案是2天。以前审核需经部门负责人、主管部门、安全监察部、计划发展部、分管厂矿长、经营分管领导、厂矿长、总经理、董事长等近10个环节，耗时5至7天，如今只需5个环节，最快2天完成。
　　像这样优化业务流程、提高管理效能，为干部职工减负松绑带来的变化，在国神公司深化煤电一体化改革中随处可见。
　　秉持做实公司、做强厂矿、做优产业初衷，该公司党委推出了简政放权、放管结合、优化服务一系列“组合拳”，让制约煤电一体化协同发展的诸多难题迎刃而解。
　　围绕做精煤电联营课题的要求，厘清煤电公司与厂矿职能定位，国神公司党委履行把方向、管大局、保落实的职责，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理。
　　在此基础上，梳理优化再造清晰的煤电一体化公司职责界面、制度和流程，“一企一策”，煤电公司履行法人主体责任，以煤电一体化综合管理、计划统筹、资源配置、生产调度和经营管理为重点。厂矿作为煤电公司的生产单元，赋予人事权、财务权、分配权，重点抓好安全、生产、成本管控工作。其中，府谷公司在全国首创了煤电一体发展新模式，形成了一个法人、一套领导班子、一套一体化管理的高效协同运营模式。
　　国神公司新阶段深化改革全面铺开，昂然起势。
　　根据国神公司决策事项清单，府谷公司结合实际修订下发《决策事项清单》，健全完善“三重一大”决策体系，细化、明确了煤电公司和厂矿各决策主体的权限和范围，规范了党委会、董事会、总经理办公会等决策程序，进一步明晰了决策界面，促进了依法合规管理。
　　“以前，所有人员竞聘、调整均由煤电公司党委会研究，现在中层以下管理人员竞聘、调整由厂矿党总支决策，自己拍板作主，决策效率和管理权限提高了不说，‘本土’成长起来的管理人员更熟悉企业情况。”哈密煤电公司组织人事部主任赵寅龙的一席话，道出了人财物放权后，生产单位基层管理者的心声。
　　办事流程、职能转变做“减法”，管理效能、服务提升做“加法”。
　　和丰煤电公司撤销本部生产技术部，保留安全环保部，把综合服务中心涉及仓储管理的岗位调整至物资管理部，相应调整公司安全环保部、物资管理部以及厂矿生产技术部、安全环保部工作内容和职责。
　　准东煤电公司明确煤炭销售业务职责分工及定员，煤电公司负责客户对接、煤款结算，煤矿负责销售现场装车、计量等工作，选拔新增的9名司磅工、采制样员，归调度室统一管理，有效避免了“都管都不管”的现象。
　　协同聚势
　　严冬时节，祖国西陲，坐落在准噶尔盆地的准东电厂和准东二矿依然是一幅热火朝天的忙碌景象。在准东电厂偌大的煤场里，存煤并没有像想象中堆满整个场地。
　　“煤矿和电厂共用一个煤场，实时生产、适时调配，不必过度存储，有效减少资金占用，煤价低于市场价，一年节省的燃料费相当可观。市场再紧俏，咱们厂的‘口粮’都有保障，这让疆内非煤电联营电厂羡慕不已。”准东煤电公司运行部主任邱敬国道出了原因所在。
　　国神公司共有这样的煤电一体化项目7个，煤炭产能7400万吨/年，电力装机1583万千瓦，项目遍布东北、晋陕蒙、新疆三大区域。
　　通过深化改革，国神公司正在实现资源、财力、技术等要素“活”起来、“动”起来、“聚”起来、“用”起来，继而以“乘法”效应释放出更大的价值，形成新优势，更好地服务于高质量发展。
　　作为国神公司最大的煤电一体化单位，哈密煤电公司以改革求突破，建立内部协同高效、外部快速响应的“产运销储运”一体化“调度+营销”机制，保证一体化平稳高效运营。
　　哈密煤电公司计划发展部主任李小峰介绍，公司通过实施大南湖电厂供热增容改造工程和大南湖二矿铁路专用线、储装运、煤质提升工程，不仅以重点工程保障煤炭资源高效利用和就地转化，还为扩能、提质、转型、增效“四大工程”落地提供了生动实践。
　　“三来三去”（煤来电去、水来汽去、煤来烟去）模式是煤电一体化优势的集中体现，正在转化为一系列产业优势和经济优势，助力企业高质量发展。
　　府谷公司计划经营部副主任袁瑞峰介绍，深耕煤电一体、深挖煤电联营潜力，是该公司打赢创效攻坚战的一大“法宝”。以2024年为例，府谷电厂全年发电耗煤约480万吨，三道沟矿吨煤价格低于市场价，这样的燃料成本优势让电厂竞争力爆棚。电厂每年向煤矿直供电3000万千瓦时，电价约为市场价的1/3。煤矿产出的矿井水通过处理后，在电厂循环使用，既解决了废水外排的环保压力，又节省了水费支出。电厂烟气注入煤矿采空区封存利用防灭火，降碳减污效果明显。
　　积优势为胜势，国神公司以更大的政治勇气和智慧，将能源领域全面深化改革进行到底，在高质量发展新征程上谱写国神新篇章。