本报讯（记者 吴 薇 通讯员 刘思浩）今年，国际工程南京分公司以招标和造价为双翼，依托“国能e招”平台，强化采购全过程管理，深化全方位系统协同，借助华东区域高铁交通便利，构建“三小时服务圈”，为集团在华东区域的省公司及电科院提供定制化的专业采购方案和技术支持，助力其提质增效、防范风险、强链固链。
　　前10个月，分公司共完成1355个标包立项，一次挂标成功率达91.44%，位居国际工程公司7个招标业务单位之首。同时，完成362个造价项目交付，同比增长20.26%；开展一体化清标129项，较2023年同期增长130%。
　　聚焦“转型发展”关键点，分公司对招标业务进行了专业化改革，将原有的区域公司管理模式转变为专业化管理模式，成立了工程、货物、服务三个专业化小组，并明确了总经理、党支部书记、分管招标副总经理与二级公司业务的对接，确保业务沟通的顺畅。同时，加强评标项目的风险等级管控，明确了三类风险项目的监督要求，其中一类风险项目要求监标书记进行“全过程监督”，项目经理由招标部经理担任；二类风险项目要求监标书记进行“单项事件监督”，项目经理由招标部副经理以上担任；三类风险项目要求监标书记进行“巡检监督”，以杜绝风险。
　　聚焦“两端中心”，加强全过程采购管理。以招标采购为中心，协调采购策划前端与合同执行后端的关系，规范流程、防范风险，提升采购管理水平和质效。为确保重点工程项目关键节点有序衔接，分公司根据最新的60万千瓦、100万千瓦煤电机组招标数据，制定了《国家能源集团典型煤电机组建设项目采购规划参考》，可使项目单位清晰地了解各阶段应完成的工作，实现了流程的标准化。
　　同时，分公司还注重招标造价的一体化协同，确保重点项目顺利实施。紧盯集团公司“大项目建设管理年”“两高一低”目标，切实发挥技术支撑作用，保障重点项目全过程造价服务。在新能源业务方面，积极发挥招标造价一体化的优势，编制光伏成果文件范本、限价编审规程，统一了光伏投标报价标准化表格，有效提升了清标、评标效率，提前规避了后端可能发生的结算争议问题，取得了招标、造价“1+1>2”的协同效果。