本报通讯员 牛泽豪 李文华

　　作为集团旗下煤电一体化运营的“示范田”，国神公司是国内最早探索该模式的专业化公司之一，也是目前规模最大的煤电一体化运营企业，跨区域管理着7个煤电一体化项目，积累了丰富经验。
　　“5年前，煤电一体化也曾站在十字路口。”该公司企业管理与法律事务部的李文华回忆。从宏观形势看，随着新型能源体系建设加快推进，能源结构深刻调整，煤电一体化传统的运营模式和保障功能面临新挑战。从微观运行看，早期一些项目中，煤矿与电厂“貌合神离”，协同效应难以充分发挥。
　　过去5年，国神公司经历了怎样的探索？又是如何穿越迷雾，迈过这个十字路口的？

　　从“两本账”到“一盘棋”

　　“公说公有理，婆说婆有理。光是煤质问题，煤矿和电厂就能争论很久。”国神公司调度室的刘恒飞这样描述当初的内部协同难题。尽管属同一煤电公司，但因煤质优劣直接关系各自绩效，煤矿与电厂甚至曾各自建立一套煤质化验系统，互相监督。
　　煤电一体化虽打破了单一经营模式，提升了能源就地转化效率和整体抗风险能力，但长期“厂矿分治”，使作为法人主体的煤电公司时常陷入“空转”，缺乏有效统筹实权，导致指挥不畅、管理效能打折。
　　煤炭与电力，是两个运行逻辑、市场节奏迥异的行业。如何推动二者从“物理结合”走向“化学融合”，释放“1+1>2”的聚合效应，是许多能源企业在规模扩张后，必须面对的一道关乎生存与发展的必答题。
　　“十四五”期间，作为能源央企，国神公司以一场历时五年的深化改革，给出了自己的答案。
　　改革从何处破题？“就像相亲，得先找到共同语言。”该公司电力管理部谢坤比喻道。
　　国神公司立足资源互补、价值共创、效益统筹，夯实集约发展基础，同步提升煤矿与电厂专业能力，逐步形成了独具特色的“三来三去”协同创效模式。
　　——“煤来电去”。煤矿直供电厂燃“粮”，电厂直供煤矿用电，以煤保电、以电促煤，稳固成本优势。
　　——“水来汽去”。煤矿疏干水经处理后供电厂使用，电厂蒸汽反供煤矿用于生产生活供热，实现水资源循环利用，降低用能成本与环境风险。
　　——“煤来灰去”。电厂燃煤产生的灰渣经环保处理后，用于煤矿采空区充填、巷道加固、建材生产等，实现资源化利用、变废为宝。
　　谈及“三来三去”的成效，国神宝清煤电化公司生产技术部副主任夏文蔚深有体会：“朝阳露天矿的原煤通过皮带直达电厂，保住了发电‘口粮’；电厂通过专线直供煤矿用电，每年为煤矿节省电费约600万元。”
　　煤矿疏干水处理后供电厂，年节水费超400万元；电厂蒸汽为煤矿生活区供暖，又省下一大笔开支。更引人注目的是粉煤灰地聚物建材技术——将工业废渣转化为高性能建材原料，成本较传统水泥降低65.3%，碳排放减少84.7%，为“无废企业”建设提供了坚实支撑。
　　“我们的资源循环模式，使单位产值能耗下降22%，已被黑龙江省列为‘循环经济样板’进行推广。”夏文蔚的话语中满是自豪。

　　攥指成拳，精准发力

　　找到“共同语言”后，如何让煤矿与电厂真正成为“一家人”？
　　国神公司认识到，要实现“1+1>2”，必须在生产资料循环利用的基础上，推动管理、人员、利益的深度融合，关键在于构建权责清晰、协同高效的一体化体制机制，完善利益共享、风险共担的联营机制。
　　改革进入深水区，国神公司经过深入调研，系统构建了一体化管理新模式：
　　——明确功能定位。煤电公司本部聚焦党的建设、战略规划、资源配置与统筹协调；煤矿、电厂则聚焦生产安全、技术管理、成本控制核心任务，共同以协同价值创造为目标，发挥“一体化运营、专业化管理”优势。
　　——明晰职责界面。从党的建设、公司治理、安全生产、经营管理、科技创新等多维度，系统梳理优化煤电公司与厂矿的管理边界，杜绝管理缺位、越位、错位。
　　——优化权责清单。厘清公司董事会、党委、经理层各治理主体权责，实现“三重一大”事项决策清单化、规范化，确保各司其职、运转高效。
　　——完善制度流程。按照“一个制度体系、一套流程标准”要求，修订完善相关制度，编制核心业务流程图，推动管理规范化、标准化。
　　改革成效显著，可概括为“三降四升”——管理成本、生产成本、环境风险实现“三降低”；经济效益、社会效益、风险防范能力、人力资源效能实现“四提升”。
　　在新疆，国神哈密煤电公司明确自身负责区域资源整合与绩效考核，厂矿专注生产执行与成本控制，管理效率提升30%，构建“产运销联动”指挥中枢，实施煤电检修联动，实现了生产节奏精准匹配。
　　同时，该公司下放厂矿中层干部任免权限，建立“薪酬包干+超额利润分享”激励机制，推动职工流失率同比下降50%。赋予厂矿一定的自主采购权，将物资采购周期从30天压缩至10天，库存成本降低12%。
　　“通过联储联备模式，依托集团公司闲置物资调剂平台，我们全年盘活闲置资产达数千万元。”该公司生产服务中心主任刘萍介绍道。
　　在陕西区域，府谷公司大力推行“大部制”改革，通过合并同类职能部门，实现部门数量精简13%，人均效能提升6%。同时，全面梳理优化跨部门业务流程，砍掉冗余环节32个，安全事故应急响应效率显著提高。此外，公司上线“一体化管理平台”，实现采购、生产、销售全流程线上审批，指令传达效率提升50%。
　　“以前办理一笔采购结算要经过十几道审批关卡，如今流程优化后，审批时长缩短近三分之二。职工的差旅费报销在厂矿就能一站式办结，效率大幅提升。”该公司财务部主任刘现表示。
　　随着改革持续深化，一系列实践成果竞相涌现。国神公司打造的“一体化管控模式”获评“能源产业品牌典型案例”；“煤电联营、风光无限”特色品牌更是首次入选“2024中国品牌价值评价信息”榜单……“煤电一家人、一盘棋、一条心、一目标、一股劲”的改革愿景，正一步步转化为生动现实。

　　能源变局中重塑价值

　　——全国新能源装机规模历史性超过煤电装机。
　　——全国原煤产量自2016年以来首次出现同比负增长。
　　——全国能源消费结构中，非化石能源占比每年提升1个百分点，煤炭占比则相应每年下降1个百分点。
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　　“十四五”以来，构建新型能源体系成为国家明确发展方向，我国能源行业正经历一场深刻变革，能源结构加速向“绿”转型、产业体系加快向“新”升级，已成为大趋势。煤炭与电力行业，共同站在了转型发展的十字路口。
　　“风光出力充足时，煤电需压低负荷甚至停机备用；到了夜间或无风时段，则必须快速响应调度指令、满发满供保障电力稳定。如今的煤电，正日益转型为一种‘灵活能源’。”国神公司电力管理部主任陈鹏表示。
　　身处能源革命的浪潮之中，煤电一体化的转型之路该如何走？国神公司党委经深入研判认为，其发展环境大致经历了三个阶段：
　　——在能源供给偏紧阶段，煤电一体化的协同优势凸显，创造了显著的经济效益。
　　——在煤炭产能相对富余、火电仍居电力供应主导地位阶段，一体化模式优势依然明显，既有利于保障煤炭产能充分释放，又能够稳定企业经营效益。
　　——当煤炭产能过剩与火电发电空间受挤压的局面叠加，形成“双过剩”压力时，传统煤电一体化模式便面临严峻挑战。
　　显然，在“十四五”乃至更长一段时期内，局部区域、特定时段的“双过剩”压力或将逐步显现，煤电一体化发展模式必须与时俱进。
　　为此，国神公司于“十四五”中期启动系统性谋划，重磅实施“扩能、提质、转型、增效”四大工程，推动煤电一体化从传统的煤电组合模式，向煤炭、火电、新能源及相关战略性新兴产业深度融合的新型发展模式加速升级。
　　在新疆，国家第二批“沙戈荒”大型风电光伏基地项目——哈密100万千瓦新能源项目、和丰30万千瓦光伏项目如期投产，清洁绿电源源不断送入千家万户；在宁夏，国神公司投运国家能源集团首座网储共享示范电站，全面释放区域内源、网、荷各端的电源调节潜力，为集团在宁新能源产业高质量发展提供坚实支撑；在陕西，公司牵头承担的国家重点研发计划“轨道交通‘网—源—储—车’协同供能技术”分布式光伏示范工程通过国家科技部验收，示范引领效应持续凸显……
　　如今，站在“十五五”规划的崭新起点，国神公司正立足全新能源发展版图，探索独具特色的焕新升级之路，为加快建设新型能源体系，持续贡献着央企的实践经验与创新智慧。