江西神华九江公司4座冷却塔巍然耸立在长江之畔，白色的蒸汽在江风中缓缓升腾。自10月21日4号机组正式投入商业运营，江西公司装机容量正式突破千万千瓦大关，跃居江西省第一。
　　但千万装机只是一个起点。对于江西公司而言，规模突破之后，如何实现高质量发展？如何实现由大向强的转变？这才是真正的考验。
　　

把攻坚克难的堡垒建在一线

　　高质量发展，首先要有高质量的项目。而高质量的项目，离不开攻坚克难的组织力和执行力。
　　6月，神华九江二期扩建工地上，3号、4号机组建设进入冲刺阶段。两台机组交叉施工，安全风险和协调难度成倍增加。
　　“我们组建了项目临时党支部，支委会直接开在施工现场。”工程部主任崔怀明回忆，“关键时刻，必须有人站出来。”
　　党员干部24小时驻守现场，不是一句口号。为了催交设备，公司领导直接与设备厂家高层对接，建立“总对总”协调机制；为了确保双机组调试万无一失，技术团队编制了“双盲演练”预案，提前模拟80多个故障点。
　　8月25日，3号机组提前35天投产；10月21日，4号机组提前37天投产。项目实现安全生产“零事故”，成为集团内唯一入选全国电力建设工程安全生产“双重预防机制”首批应用试点的火电项目。
　　项目攻坚的背后，是理论武装转化为解决实际问题的能力。江西公司党委将《习近平经济文选》的学习与经营实践紧密结合，每次集中学习时都要“解剖麻雀”：电价下行怎么办？新能源消纳难题如何破？成本管控还有哪些空间？73次“第一议题”传达，转化为73次“头脑风暴”；595项查摆问题整改，倒逼出595个管理优化点。
　　从项目一线的攻坚克难，到决策层的理论研讨，江西公司逐步形成了一套“党建赋能发展”的系统方法。当“六链六力”党建案例登上人民日报社《党建参阅》时，这套通过“政治领链、组织塑链、思想凝链、人才强链、机制固链和纪律护链”的模式，已经在江西公司8家基层单位全面推开。8个集体、20名个人获得省部级表彰，4家单位通过全国文明单位复查，党建工作真正从“做了什么”转向“带来了什么”，为高质量发展提供了坚强的政治保证和组织保证。
　　

坚持算好“三笔账”

　　高质量发展，不仅要有干事的激情，更要有战略的定力——知道该做什么，更要知道不该做什么。
　　10月的一个午后，吉水八都光伏电站，央视记者的镜头对准了光伏板下那片绿油油的药田，药田中一片片中药材山香圆长势喜人。村民王大根正在田间管护。“过去这些地都是荒地，现在板上发电、板下种药，一亩地年收益能达到1万元。”王大根说。
　　这个“农光互补”模式的诞生并非偶然。项目规划之初，万安电厂技术团队联合江西省科学院专家实地勘察，发现当地土壤和气候适合种植山香圆等中药材。经过反复试验，光伏板南北间距达到7.5米，东西间距4至5米，既不影响光伏板采光，又给药材生长留出充足空间。
　　这个创新的“农光互补”模式，登上了央视新闻频道，整整6分钟的深度报道向全国人民展示了江西公司绿色发展的生动实践。电站年均发电量1.1亿千瓦时，80户农户实现稳定增收，户均年增收5000元。
　　像吉水八都光伏电站这样兼顾生态效益、经济效益与民生价值的优质项目，是江西公司高质量发展的优先选项。但发展路上并非所有项目都契合长远目标，面对部分缺乏核心价值、潜藏投资风险的储备项目，江西公司没有盲目推进，而是以战略定力开展了一场全面的“项目体检行动”。
　　发展部牵头，财务、工程、生产等部门协同，用“内部收益率、全生命周期成本、电网消纳能力”三把尺子，对所有储备项目逐一过筛。
　　部分项目收益率低于基准线，有的存在严重限电风险，有的土地成本过高根本不经济。经过艰难决策，公司主动终止31个项目、调整22个项目容量，合计减少304万千瓦装机规模，但节约投资约120亿元，规避了未来可能的巨额亏损。
　　“算好经济账、生态账、长远账”的理念，让江西公司新能源利用小时达到924小时，同比提升17%，提前96天完成全年发电量任务。绿色发展，真正实现了从“铺摊子”到“上台阶”的转变。这正是高质量发展的应有之义——不盲目追求规模，而是追求有质量、可持续的增长。
　 

在每个细节里找效益

　　高质量发展的核心终究要落到效益提升上，而效益的突破，往往就藏在那些被深耕细作的管理细节里。
　　“91.95元。”神华九江公司经营部燃料管理专责姜钦龙盯着入炉标单的同比降幅，不由得攥紧了拳头。这串数字标志着，每发一度电的煤炭成本降低了近1分钱。
　　这一效益突破，源于江西公司深耕细作的“一炉一策”智能配煤模型：依据每台锅炉的独特燃烧特性，精准匹配最具经济性的煤种组合；紧盯电网调度曲线，提前48小时科学规划用煤计划；紧跟市场行情波动，动态优化煤炭库存结构。为锁定最优配比，工程师团队反复试验上百次，才最终啃下了这块“降本硬骨头”。
　　这只是江西公司“成本管控年”行动中的一个生动缩影。
　　为筑牢降本增效防线，公司搭建起覆盖2377个赋码项目的穿透式管控体系：招标采购环节，系统自动比价并触发异常预警；合同签订环节，强制与预算赋码绑定校验；结算付款环节，超预算部分启动逐级审批流程。精准管控下成效显著，截至11月，招标采购累计节约5323万元，可比口径成本同比压降1.48亿元。
　　电力营销团队自主研发的现货交易决策系统，每15分钟动态刷新一次市场数据，凭借精准算法自动捕捉交易良机。目前，现货交易计划完成率达103.37%，较全省平均水平高出5.33个百分点，为公司再添效益增长新动能。
　　九江公司把“两个细则”挖潜增效的空间研究到了极致。团队精准锁定AGC调节速率这一加分核心，对每台机组的控制参数开展精细化调优，成功将响应时间从45秒压缩至30秒以内。精准发力之下，收益成效显著，截至10月，公司“两个细则”相关收益已达4900万元。
　　抢抓政策红利，考验的是精准嗅觉和快速行动力。国家设备更新改造政策一经出台，丰城公司便迅速响应、主动出击：成功推动“汽轮机提效改造”项目获批超长期国债资金2156万元，且资金成本为零，成为江西省电力行业该类政策落地的唯一成功案例；同步推进4项技改项目，斩获设备更新改造贴息再贷款2亿元。
　　一系列精细管理举措，最终转化为亮眼的经营答卷：截至11月，江西公司年累计发电量达311亿千瓦时，火电市场占有率、利用小时数均稳居区域第一；“两个细则”及辅助服务奖励位列区域首位，供热量突破千万吉焦，实现连续7年两位数增长。效益层面同样表现突出，预计全年可节约成本费用1.56亿元。
　　赣江潮涌千帆竞，征程万里再扬帆。江西公司用一年的扎实实践充分证明：高质量发展从不是空洞的口号，而是凝聚攻坚克难的组织力、洞察战略方向的判断力、向管理细节要效益的执行力的有机统一。这，正是高质量发展最鲜活、最深刻的核心内涵。