11月15日15时20分，在国际工程南京分公司评标现场视频监控室内，国际工程公司特聘的监标书记正全神贯注地注视着监控屏幕。屏幕上实时展现当天下午同时进行的6个评标项目现场，他的目光敏锐，不遗漏任何细节。
　　在这看似平静的场景背后，是南京分公司为了防控招投标廉洁风险所付出的不懈努力。过去，分公司的招标业务采用“一人一省（市）”的区域公司管理模式，但在长期实践中逐渐暴露出廉洁风险。
　　今年年初，一场深刻的改革悄然启动。分公司转变区域公司管理模式，优化为专业化管理，设立了工程、货物和服务3个工作组。由党员项目经理担任组长，实行“一人一专业多方向”的业务分配制和负责制。这一举措降低了项目经理的决策权限，使其更专注业务，切断了与招标人的直接联系，为业务的二次分配和调配打下了基础。此外，同专业的项目经理定期进行代评，形成了内部交叉监督机制，及时发现质量问题。
　　任何改革都不可能一蹴而就。面对招标改革过程中出现的问题，分公司积极应对，制定了2项标准化流程、3项精细化管理机制、4项工作方案、6项高频次问题负面清单以及3份“小而美”的解决方案，招标效率显著提升，项目经理的专业能力不断加强。
　　分公司还充分借助科技的力量，深化项目全链条、全环节的“不见面”机制，确保“招、投、开、评”等招投标全过程在不见面的情况下顺利进行。评标现场的管理也更加严格，通过完善电子门禁系统、规范评标区域和评标过程无纸化，构筑了一道坚固防线，实现了专家与招投标各方“零接触”。
　　在主机维护、输煤运维、辅机运维等服务类项目中，由于预算金额大、竞争激烈、范本评分标准不够细等原因，导致了评标专家自由裁量度大。为了解决此类问题，分公司量化技术评分，让评标标准更精细，压缩专家自由裁量空间，使评审更客观公正。经过一系列的努力，今年截至目前，分公司在主机维护、输煤运维、辅机运维等服务类项目中实现“零异议”和“零投诉”。
　　截至18时50分，当天下午开展的6个评标项目全部结束，“南京分公司管理严格规范，评标现场组织周密高效，开标、评标都在严格的监管下进行，全程都有高清摄像头监控，特别是创新实施的评标过程无纸化，真正保障了招标投标活动的公平、公正，值得推广。”监标书记评价道。